拝啓　東京農業を応援いただいている皆様

社風を作る、これ重要ですね。

徐々に事業の形が見えてきた今、私や社員の日々の言動のひとつひとつが、10年先20年先の社風を作っています。

エマリコくにたちは、お店がいま現在４つ、卸部門＝企画部＝を入れると５つのライン部門があります。それぞれが別の場所で活動をしています。こういう組織だと、正直なところ、一体感を持ったり他の部門のことを思いやったりするのが難しいなあ、と感じることもあります。

なので、全社パーティというのを年に２回開催するのですが、それが部門横断的に盛り上がるとちょっと安堵します。最低限の連帯はあるかなあ、ということを思います。

それに比べると、事業所がひとつしかない企業はうらやましいな、と思います。

にもかかわらず、大企業の人と話したり、自治体の人と話したりするときに、「うちは縦割りで…」というグチを言う人がいたりすると、残念な気持ちになります。

縦割りは、社員個々の責任です。

縦割りだと言う人は、それをなくすためにどれだけの努力をしているのか。

組織の縦割りという課題に限らず、社風や企業文化というものを所与のものと考えている人は多いです。

しかし、そうではありません。

決裁権限マニュアルに「社風」という言葉がありますか？ふつう、ないと思います。

それはつまり、一社員が社風を決めて、何の問題もないのです。社風は社長の専権事項ではございません。

私は三井不動産に勤めていた時、会社有志でボウリング部を作り、部のメンバーと一緒に全社的なボウリング大会を企画しました。これ、私の三井不時代の唯一の功績です…笑。

当時の三井不は、会社の運動会もなくなり、浜田山にあった社有グラウンドも処分してしまったりという状況で、たぶん代わりとなる社内コミュニケーションの場が求められていたのだと思います。

部活動や大会がどれだけの効果があったかは分かりませんが、私やボウリング部のメンバーが経理部にいたことは大会を企画できた理由のひとつでしょう。経理部にいると、たいていの部門に知り合いがいますから。

ひと月くらい前の「日経ビジネス」の特集が『おのれ！間接部門』というものでした。自由な発想や生産性の向上を邪魔する間接部門は許せない。間接部門は肩身が狭いという会社も最近は多いようです。

しかし、間接部門は会社のかすがいです。全体を見ている部門があってこそ、できることがあるのです。

話がそれてきましたが、社風や企業文化は「誰かが作ってきたもの」です。それは歴史ある大企業であれば重いものかもしれません。しかし、あくまで「誰かが作ってきたもの」に過ぎないのです。

会社の制度全般そうですが、人間が作ってきたものは更新されるべきだし、そうでなければ腐ります。

当社の場合は、まだまだ創業まもない、たとえればビックバン直後の宇宙がまだ熱球になっている状態です。将来、どんな宇宙になるか、メンバーひとりひとりのちょっとした行動の違いで将来大きな違いを生むでしょう。努力次第でぜんぜん違う会社になっていきます。

当社のメンバーは、社風が固まっていく、日々、そういう場面に立ち会っていて、それに強い影響を与えられる立場にいるのです。